Микро-менеджмент и делегирование задач: что важно знать

Давайте на минутку остановимся в самый разгар рабочего дня и подумаем над несколькими вопросами: Указываете ли вы постоянно своим подчиненным/сотрудникам, что им следует сегодня сделать?

Прогнозируете ли вы все аспекты работы не только в «своем» участке выполнения задач, но и на «участках» подчиненных вам людей?

Часто ли вы отдаете прямые указания, «что надо сделать»?
Вы больше уделяете времени повседневным спискам задач или развитию компании в целом?
Если на большинство поставленных выше вопросов вы ответили утвердительно, — значит, вы одержимы «микро-менеджментом,» и самое время оценить, во что выливается этот «тотальный контроль» и почему вам понадобится делегирование.

Чего хотите вы

Вы хотите, чтобы всё шло так, как вы хотите, определенным образом и в строго установленном порядке. Но на практике, когда вы всё это озвучиваете в прямой «указательной» манере своим сослуживцам / подчиненным, они — руководствуяьс логикой — начинают просто выполнять то, что вы им «приказали.» И от такой манеры вашего «общения» в рамках проекта или рабочего процесса рано или поздно у них накопится недовольство тем, что и как они делают.

Тут надо задать самому себе — Великому и Гениальному Микро-менеджеру — вопрос: «А можно ли акцентировать внимание на том, какой результат мы должны получить, но вместо прямых инструкций «как сделать» предоставить подчиненным свободу выбора и определенную свободу действий в достижении запланированного результата?» Позвольте вашим подчиненным стать частью процесса принятия и выполнения решений ради конечной цели, и вы увидите, как вырастет их эмоциональная и рабочая отдача, как возрастет вклад в общее дело. Даже если вы «главный босс всех боссов», это не значит, что у вас всегда заготовлены самые лучшие ответы на все вопросы.

Чего хотят ваши подчиненные

Вы хотите, Чтобы задача была выполнена определенным образом и в определенный срок. С другой стороны, раз ваши подчиненные / сотрудники тоже являются частью данного процесса, то они не должны просто приходить на работу «с 9 до 17,» чтобы получить чек в конце месяца или зарплату на карточку. У них должна появиться осмысленная цель и общие интересы в рамках проекта, вовлечение и удовлетворенность от того, что с ними происходит на работе, своего рода «признание заслуг».

Если вы хотите «думать вместо них» над тем, как решить задачу, то автоматически «выбиваете почву» у них из-под ног и не даете им проявить свою гибкость и расти в профессиональном плане.

Откажитесь от «микро-менеджмента»

Начните с того, что откажитесь от «тотального микро-контроля.» Это, конечно, будет непросто поначалу, но именно так вы придете к достижению результатов не через микро-менеджмент, а через делегирование и гибкое развитие всей компании, а не просто черезе прямое решение постоянно накапливающихся проблем.

1. Найдите причины проблем

У вас в команде новые сотрудники, которым вы до конца не доверяете и в знани хкоторых вы не уверены? У вас есть люди, которые регулярно праваливают сроки сдачи проектов или опаздывают с их выполнением? Определитесь, какие проблемы у вас регулярно возникают и почему эти проблемы преследуют вас и вашу компанию. А затем приступите к устранению этих причин: увольте злостных «прогульщиков,» повысьте квалификацию не слишком компетентных, поставьте четкие цели слишком «творческим» людям и т.д.

2. Начните вести Учет, а не учитывать все подряд

«Учет с большой буквы» не подразумевает тотальный контроль и бесконечное планирование. Примените подход SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-sensitive ): измеряйте конкретные практические показатели, введите систему контрольных сигналов и промежуточных дедлайнов, ставьте релевантные задачи, привязывайте выполнение прежних задач и постановку новых ко времени. И введите практику периодических ревизий для проекта, чтобы понимать, на какой стадии работ / решения задач находятся те или иные отделы / сотрудники / команды в вашей компании, работающие над конкретным проектом.

3. Научитесь «отпускать» задачи и проблемы

Иногда очень полезно «встать в сторону» и дать вашей команде немного пространства для исследования задачи и поиска путей ее решения. Брейншторминг и поиск идей по аналогии с ранее решенными задачами — лучший способ найти правильное решение. Научитесь «отпускать» задачу «от себя» и передавать ее на поиск решений вашей команде. Если команда не справится и попросит вас о помощи — другое дело: вы сможете проявить себя как компетентный руководитель и специалист. Но всегда полезнее спросить у сотрудников, что они думают по поводу возможного решения, а не отдавать им приказы и сухие инструкции. «Отпускайте» — и к вам будут возвращаться результаты и решения, а не старые проблемы вместе с новыми.

Автор: Александр Мельник